Apprendre de l’erreur

Apprendre de l’erreur, Comment cela se passe dans ma boîte ?

(ma boîte = ma tête /ma boîte = l’organisation où je travaille)

Ce texte est inspiré des travaux des chercheurs (cités en fin d’article) qui ont étudié la question de l’apprentissage de l’erreur aux niveaux individuel, collectif et organisationnel.

L’erreur, qu’est-ce que c’est ?

Dans le contexte que nous explorons dans cet article, l’erreur est définie comme une action ou une inaction qui amène vers un résultat inattendu. Hum... un résultat inattendu suppose une attente qui n’a pas été satisfaite. En effet, on parle de l’erreur dès qu’il s’agit de non atteinte des objectifs fixés ou d’une déviation des normes, des standards ou des routines établies.

Ainsi, apprendre de l’erreur fait référence au processus qui amène, plus ou moins rapidement, à un changement de comportement via la création de nouvelles connaissances ou aptitudes.

Pour comprendre comment ce processus s’opère, les chercheurs proposent de le décomposer en 4 étapes (réf 3).

Etape 1 : Détection

Avant toute chose, il s’agit de se rendre compte qu’une erreur est commise. Ceci n’est pas une mince affaire quand la recherche montre que le taux de détection des erreurs dans un contexte professionnel varie entre 38% et 92%. C’est-à-dire qu’entre 8% et 62% des erreurs ne sont tout simplement pas détectées. Au secours !!! (réf 3)

Etape 2 : Attribution et adaptation émotionnelle (niveau individuel)

Admettre sa (ou sa part de) responsabilité est indispensable. En effet, ne pas l’admettre revient à attribuer l’erreur à des causes extérieures et donc non contrôlables par l’individu. Dans ce cas, le processus d’apprentissage ne peut pas se déclencher (réf 4).

En même temps, reconnaître sa part de responsabilité provoque les émotions généralement négatives (culpabilité, se sentir ne pas à la hauteur, peur de jugement des autres, peur des conséquences, orgueil...) auxquelles l’individu doit faire face. Pour ce faire, il passe à l’étape suivante (réf 1).

Etape 3 : Analyse et correction (par soi ou avec les autres)

Il s’agit ici d’examiner les circonstances dans lesquelles s’est passée l’erreur pour comprendre ce qui a amené au résultat inattendu. Tous les moyens sont bons : seul ou en équipe, avec les outils de réflexivité (par exemple, le Motorola connu dans le monde de Team Academy) ou simplement en faisant appel à son esprit critique. A cette étape, le risque est important de vouloir ‘’se débarrasser de l’erreur rapidement’’ et prendre la première solution qui vient en tête au lieu de traiter la situation de manière approfondie. Pour cela, la méthode des ‘’5 pourquoi’’ de Lean Toyota est très fortement recommandée (réf 2).

Etape 4 : Dissémination de l’expérience (niveau d’un collectif ou organisation)

Pour que la connaissance créée au niveau individuel remonte au niveau de l’organisation, les échanges interpersonnels sur l’expérience de l’erreur sont indispensables et doivent avoir lieu aux différents niveaux interpersonnels (groupe/ intergroupes/ hiérarchie).

Sous quelles conditions ?

Apprendre de l’erreur commise au sein d’une organisation nous amène à nous intéresser au contexte et aux conditions dans lesquelles se déroule le processus d’apprentissage.

Les chercheurs ont repéré quatre éléments qui vont impacter de façon favorable ou défavorable le processus de l’apprentissage de l’erreur au sein d’une organisation. Notons que quand on fait référence à l’apprentissage organisationnel, on considère d’abord l’apprentissage au niveau individuel où l’individu est considéré comme un agent de l’organisation en question. Les quatre éléments sont(réf 3) :

1. Le comportement du supérieur : est-ce qu’il/elle aide à identifier les erreurs, est-ce qu’il/elle admet les siennes, est-ce qu’il/elle aide dans l’analyse et la correction, participe ou pas à créer des espaces de partage ?
2. Le comportement des collègues : leur manière d’accueillir les erreurs, clément et bienveillance ou d’entraide ou leur absence.
3. La structure opérationnelle de l’organisation : est-ce que l’organisation du travail au quotidien permet ou pas d’avoir des espaces de partage sur les erreurs ? Il peut s’agir du fameux « dialogue à la machine à café » comme des réunions spécialement dédiés à ces échanges plus ou moins réguliers.
4. Principes et valeurs de l’organisation : qu’ils soient tacites ou explicites, certain éléments de la culture de l’organisation comme par exemple la transparence vont jouer favorablement. Au contraire, si les erreurs sont pénalisées, nul ne doute de l’impact négatif sur l’envie de les partager en donc en tirer des apprentissages.

D’autres perspectives

Lors du dernier événement animé par Mana Mana sur le sujet de l’apprentissage de l’erreur, le dialogue a amené les participants à s’intéresser à des sujets beaucoup plus élargis que ceux présentés dans ce modèle. Nous avons mentionné les métiers où l’erreur peut être grave (comptabilité par exemple), voire fatale. Puis, nous avons évoqué les exemples des artistes et leurs cheminements personnels où l’erreur n’en est pas vraiment une, mais peut être considérée comme indispensable pour passer à l’étape d’après pour finalement, arriver à un résultat plus que satisfaisant. Je ne sais plus comment le dialogue nous a amenés à explorer la joie et les tatouages ratés (clin d’œil à l’image ci-dessus ☺)…. Bref, c’était un très chouette moment, riche en partage et en réflexion de toute sorte où dans la joie nous avons fini par manger des bretzels et boire des bières et des tisanes.

Au plaisir de faire des prochaines rencontres !

Références :

1. Kelley, Harold H., and John L. Michela. "Attribution theory and research." Annual review of psychology 31.1 (1980): 457-501.
2. Liker, Jeffrey K. Le modèle Toyota: 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. Pearson Education France, 2008.
3. Putz, Daniel, Jan Schilling, and Annette Kluge. "Measuring organizational climate for learning from errors at work." Human fallibility: The ambiguity of errors for work and learning (2012): 107-123. 
4. Walsh, Grace S., and James A. Cunningham. "Regenerative failure and attribution: Examining the underlying processes affecting entrepreneurial learning." International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research 23.4 (2017): 688-707.